立本、無為、開放、成長

----“生命型”學(xué)校的締造

目前，我國基礎(chǔ)教育正在進(jìn)行著翻天覆地的令人可喜的改革和變化，也存在著許多讓我們這些從事基礎(chǔ)教育管理和教學(xué)的人清楚明白而又無可奈何的痼疾，其實，教育作為國家基礎(chǔ)性的構(gòu)建，在當(dāng)今新的社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化背景中已顯得異常的被動，而平時容易被忽視的學(xué)校管理、教育管理，無論在理念、模式，還是方式、方法上更是顯得相當(dāng)?shù)年惻f和落伍。因此，我們應(yīng)當(dāng)及時出擊，主動尋求教育、教育管理與當(dāng)代社會的接觸點，尋求學(xué)校管理與社會、時代進(jìn)步的共同因子，并且，更重要的是，促使我們的管理，更多地考慮“人”的發(fā)展、潛力的發(fā)揮以及價值的實現(xiàn)等人文因素，使教育真正實現(xiàn)以人為本的理想。而實際上，從管理學(xué)的角度上講，現(xiàn)代管理也正在由物化的管理升華到心性的管理，由外在的感動的心性管理轉(zhuǎn)化為內(nèi)在自覺的心性管理。這里，本人想結(jié)合多年的教育管理中的一些想法和巨化中學(xué)目前正在努力的一些做法，談?wù)勱P(guān)于“生命型”學(xué)校的管理思想和模式。

一、教師篇：心的管理

由于學(xué)校本身的特質(zhì)，學(xué)校管理與企業(yè)、政府機關(guān)的管理有著嚴(yán)格意義上的區(qū)分，尤其是教師，作為教育教學(xué)一線的參與者，在管理過程中既是管理者，又是被管理者，存在管理、被管理和自我管理的三種狀態(tài)，具有管理者和被管理者雙重的身份，又具有較強的自主性。因此學(xué)校管理者與教師之間盡管存在著領(lǐng)導(dǎo)與服從的主客體關(guān)系，但絕不是老板與雇員的關(guān)系。以前，我們過分強調(diào)教師被管理的角色定位，而忽視教師的自主性，導(dǎo)致目前學(xué)校管理中普遍存在的政府行政作為的模式、權(quán)力與服從為主導(dǎo)的上下從屬性方式，這些既不符合學(xué)校管理的規(guī)律，也沒有考慮作為個體教師的“人”的屬性和需求。

現(xiàn)在，管理學(xué)已經(jīng)向我們說明，現(xiàn)代管理的本質(zhì)就是從不見人、忽視人到重視人，發(fā)揮人在管理中的主體性。因此，學(xué)校管理應(yīng)從教師的各種心理需求出發(fā)，創(chuàng)設(shè)包括情感、尊重、價值體現(xiàn)等內(nèi)容的人本主義管理模式。

１、人情化管理　法國著名作家拉封丹寫過一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個凜冽狂風(fēng)，想用強大的威力吹掉大衣，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得春意上身，開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明：溫暖勝于嚴(yán)寒�，F(xiàn)在，有許多學(xué)校借鑒企業(yè)“科學(xué)管理”的經(jīng)驗，嚴(yán)格教師上、下班制度和坐班制，要求教師與學(xué)生同進(jìn)出。這樣的步調(diào)一致在一定程度上保證了學(xué)校的令行禁止和管理的順暢。但這種“冷管理”的制度同時可能導(dǎo)致制度性的人際關(guān)系淡漠，而且由于太注重程序化和規(guī)則化，可能會出現(xiàn)一些只講原則不問原由、不講人情的現(xiàn)象，比如每個人會多多少少碰到一些急事，而一些硬性的請假制度以及出入校園的刷卡制則往往成為廣大教師喉嚨中的鯁骨。又比如，嚴(yán)格要求體育、音樂、美術(shù)老師早上７：３０和學(xué)生一起到校，沒這個需要，也沒有必要，硬性的規(guī)定只能產(chǎn)生強大的對抗和不滿，從而影響教師的情緒，導(dǎo)致心理失衡，長此以往，會帶來普遍的疲勞、焦慮不安和消極防御，從而喪失工作的積極性。因此，制度是重要的，但不是唯一的，也不是最重要的，制度也許能規(guī)范教師的行為，但不會激發(fā)他們的創(chuàng)造潛能。那種“無為而為”的手段更能營造人情味濃的環(huán)境，給教師的感覺是：你不必拘泥于死板的模式，你可以在一定的自由空間內(nèi)揮灑自己的才華，鼓勵嘗試、允許失敗。這樣的氛圍，每個人都會竭盡全力，比一千個、一萬個制度都有效、管用。由于巨化社區(qū)較小，家長也較為重視子女的學(xué)習(xí)，因而社會、家長的壓力對教師來說是直接的，它甚至在某種程度上比來自學(xué)校的壓力還大，因此，巨化中學(xué)在管理上從來注重“人情”上“暖色調(diào)”的處理，盡管在上、下班時間上作出制度性的框架，但基本上不作強制性的硬性規(guī)定，一些早上送小孩上學(xué)，或早上沒有課的老師基本上可以擁有從容的上班時間，這樣既不影響工作，又給廣大教職工一個愉快的心情走上講臺。這種人情化的管理就是體現(xiàn)在一些細(xì)小的管理環(huán)節(jié)上的溫暖化，從而消除教職工與學(xué)校管理的對立場和抵觸情緒，真正達(dá)到管理的效果，從制度層面細(xì)致入微地關(guān)心、愛護(hù)教師。巨化中學(xué)教師除享受節(jié)日禮金外，還在生日、外出旅游、子女就學(xué)、教育進(jìn)修等方面享受額外的驚喜，這些都是促進(jìn)學(xué)校內(nèi)部“其樂融融”的軟管理。

２、互相尊重的環(huán)境　按照馬斯洛需求層次理論，人在基本生理需求和安全需求得到滿足后，會向更高層次的受尊重和自我價值實現(xiàn)的需要發(fā)展。在學(xué)校管理中，關(guān)心、愛護(hù)教師是最起碼的要求，但僅有關(guān)心、愛護(hù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)代管理越來越強調(diào)對員工的尊重，尊重教師的人格、尊重教師的工作、尊重教師的合理需求?如事業(yè)上的需求、生活上的需求、情感上的需求等?。學(xué)校教師在工作中，由于每個人的經(jīng)歷、能力、認(rèn)識、愛好、修養(yǎng)等不同，不可能沒有矛盾和沖突，這就需要學(xué)校創(chuàng)設(shè)一個彼此尊重、真誠關(guān)心的人際環(huán)境�？鬃訌娬{(diào)“和為貴”，并把“和”作為處理人際關(guān)系的普遍規(guī)范，這種“和”的精神滲透到組織的各個層面，可以促成各校大局的穩(wěn)定和整體的和諧，當(dāng)然這就對管理者提出了更高的要求，要求管理者從精神的層面去傾聽、理解、尊重教師的處境和需求，將心比心，用心去留心。在這點上，我們可以毫不夸張地說，在巨化中學(xué)，“校長室的大門隨時向每一個教師敞開”。這是我們長期形成的一種管理氛圍，我們也因此受益匪淺。具體地說，由于受企業(yè)辦學(xué)的限制，加上近年來地方政府對教育投入不斷增加，使地方學(xué)校發(fā)展迅猛，而作為企業(yè)辦學(xué)的巨化中學(xué)在生源、師資、投入、政策支持等方面卻面臨著巨大的困難，在一定時期里甚至面臨生存上的危機。是生存還是悄無聲息地滅亡?我們困惑過，甚至動搖過：企業(yè)辦學(xué)能挺過去嗎?就在這種困難面前，我們依靠的是這種良好的“感情留人”的人際關(guān)系氛圍，依靠的是我們的平等、尊重、寬容、理解的管理體系，逐步穩(wěn)定了教師隊伍，將全體教職員工擰成一股繩，全校上下團(tuán)結(jié)、努力、奮進(jìn)，努力提高學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量，走過了巨化中學(xué)辦學(xué)史上最艱難的一段路。

３、全員化管理　成功的管理是全員參與的管理，它的主體是全體教職工。在學(xué)校管理中，每位教師都是真正的主人，管理人員與普通教師之間是一種合作分工的關(guān)系，在工作秩序上鼓勵全體員工對學(xué)校工作進(jìn)行策略性思考，視學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量為己任，形成自下而上的自主工作秩序。－－這樣的學(xué)校管理才是健康的、有序的、良性循環(huán)的管理。它要求學(xué)校管理者做好“授權(quán)”、“放權(quán)”工作，做好管理的透明度和可信度，讓每位教師都有權(quán)力、信息、知識和酬勞，使人人都有授權(quán)賦能的感覺，增強教師們的認(rèn)同感和歸屬感，使學(xué)校與教職工形成一體，與學(xué)校共成長、同呼吸。巨化中學(xué)歷來重視走全員化道路，堅持學(xué)校的發(fā)展不是某個校長或領(lǐng)導(dǎo)班子的事情，而是全體教職工共同的事業(yè)，學(xué)校興則個人興，學(xué)校衰則個人衰，因此，我校格外重視全員參與管理，借鑒巨化集團(tuán)公司“全面質(zhì)量管理體系?簡稱ＴＱＣ?”，并通過合理化建議、各種座談會等形式為每個教師提供參與學(xué)校管理的平臺，提高他們的責(zé)任心和使命感，使教師在學(xué)校的成功發(fā)展中體驗個人的價值感、榮譽感和成就感。在新型學(xué)校管理中，我們應(yīng)以“教師”為本，關(guān)注入的情感與價值，用尊重、理解、溝通、信任等人文精神構(gòu)建人本管理，從而創(chuàng)造出一種使教師精神愉快、關(guān)系和諧的組織文化和人際關(guān)系，提供好的制度環(huán)境，培養(yǎng)富有參與意識和高度責(zé)任感的教師隊伍，使教職工處于自動運轉(zhuǎn)的自主狀態(tài)，使他們努力為學(xué)校的目標(biāo)而工作，最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

二、學(xué)生篇：“人”的培養(yǎng)

我曾在報紙上看過一篇報道：一個外國教育代表團(tuán)采中國考察，一天他們來到一所幼兒園，在參觀過程中，有一成員向老師提出能否向中國的小朋友提一個問題，老師表示同意。于是，這個“老外”來到一個班級。向小朋友問道：“小朋友們，請告訴我你們的祖國在哪里?”片刻停頓之后，這個“老外”怎么也沒想到，被問的中國小朋友們竟想也不想地異口同聲地說道：“祖國在我心中！”提問的老外頓時激動萬分，其驚訝、贊嘆之情溢于言表：多么金子般的答案?當(dāng)我讀到這則報道時，內(nèi)心升起一翻感慨，在欣慰的同時一個沉重的問題向我襲來，如果我們把“老外”的這個問題再問一下我們的小學(xué)生，中學(xué)生乃至大學(xué)生，會是什么樣的答案?

對于這個答案，恐怕我們都心知肚明，這里自然有我們的德育體系出現(xiàn)重大偏頗的因素，但同樣不可忽視的是我們的學(xué)生教育管理也肯定存在某種程度的脫節(jié)。當(dāng)我們在德育課、思想政治課乃至其他場合一味大談愛國主義、集體主義、人類理想、共產(chǎn)主義等等神圣道德的時候，很少有學(xué)生能根據(jù)這些內(nèi)容在他們平凡甚至枯燥的學(xué)習(xí)生活中體驗崇高與偉大，感悟壯烈與犧牲。這種教育理想與教育現(xiàn)實的脫節(jié)，直接導(dǎo)致我們學(xué)生道德素質(zhì)的滑坡以及心理防線的脆弱。

現(xiàn)在，全社會都在質(zhì)疑中學(xué)生乃至大學(xué)生的道德問題和心理問題，我們不可能在短期內(nèi)從根本上解決這些問題，但我們可以從我們自己的學(xué)校做起，改變我們在學(xué)生教育管理中以往一些不切實際的想法和作法，開展切合實際的基本的道德教育和德育管理，如底線道德教育、誠信愛心教育等。

ｌ、底線道德教育　現(xiàn)在理論界極力主張對道德進(jìn)行層次劃分，建立新的道德體系。根據(jù)這些道德層次劃分的不同，我們需要改變以往的德育教育的重心，從一些基礎(chǔ)道德－－家庭道德、社會公德、基本倫常抓起。如我們在對學(xué)生進(jìn)行愛國主義教育時，可以要求學(xué)生先從愛自己身邊的人－－父母、老師、同學(xué)、朋友以及鄰居等做起，這是“愛的底線”。為此，我們每年在母親節(jié)之際在全校發(fā)起“在家你為父母做什么，在校你為同學(xué)做什么”的主題活動，讓學(xué)生在關(guān)心他人、服務(wù)他人中體驗愛的感動。再比如，我們在教育學(xué)生為他人服務(wù)、為社區(qū)、學(xué)校義務(wù)勞動等時，可以從學(xué)生基本生活自理能力的培養(yǎng)做起。因為，面對獨生子女備受溺愛的實際，要守住“能夠自己做的事情盡量自己做”的底線。在其他方面我們還可以從不破壞環(huán)境、不傷害他人、不故意違反規(guī)則等底線開始要求，讓學(xué)生在日常的生活中能夠切實觸及到，并因此引起警惕。當(dāng)然，我們倡導(dǎo)底線道德教育，并非拒絕崇高，躲避高尚。而是強調(diào)分清道德的層次，防止思想道德教育的架空和偽化。就像雨果說的：做一個圣人，那是特殊情形；做一個正直的人，那是為人的常規(guī)。

２、人性、人格、人品教育　堅守底線道德并非我們的全部和目標(biāo)，只是一個起點，在底線上，我們還應(yīng)該倡導(dǎo)品德的純樸、人性的憐憫與人格的尊嚴(yán)，通過我們的教育和管理，激起學(xué)生人性的優(yōu)秀品質(zhì)。在這點上，我們結(jié)合當(dāng)前社會現(xiàn)實，主要選擇了誠信教育和愛心教育作為我們努力的嘗試。我們在全校投放“誠信傘”，借此培養(yǎng)學(xué)生誠信與謙讓、仁愛與友善、合作與服務(wù)的良好的品質(zhì)，并形成包括良好人際關(guān)系、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊精神以及敢于負(fù)責(zé)、勇于承擔(dān)責(zé)任的誠信校園體系。我們每學(xué)期開學(xué)第一課就是“愛心”課，組織學(xué)生向身邊困難的學(xué)生伸出援助之手；我們還走出校園，與市聾啞學(xué)校結(jié)成“手拉手”友好學(xué)校已有６年的歷史，我們不僅資助貧困聾啞學(xué)生繼續(xù)上學(xué)，為他們捐款、捐物，還把我們的學(xué)生帶到聾啞學(xué)校，走進(jìn)聾啞學(xué)生的課堂，讓學(xué)生在愛心體驗中感悟作為一個“人”的職責(zé)和重任。

此外，我們還可以通過其他的管理實踐為學(xué)生提供受教育的機會，如巨化中學(xué)運作較為成功的“班級值周制”，就是讓學(xué)生親自參與到學(xué)校管理的每一個細(xì)節(jié)和角落中，讓學(xué)生在學(xué)校管理中自我發(fā)現(xiàn)，并自我改造。一位經(jīng)歷過班級值周制的學(xué)生曾在周記中寫道：“以前隨手扔垃圾、在學(xué)校里邊走邊吃等習(xí)慣是自然而然的事情，但是當(dāng)我親自參與到這些細(xì)節(jié)問題的管理中時，我才發(fā)現(xiàn)，這些陋習(xí)是多么的自私，今后我會堅決杜絕這類事情在自己身上發(fā)生�！边@就是我們在學(xué)生管理中所要達(dá)到的效果，實際上，自從推行“班級值周制”之后，學(xué)校環(huán)境衛(wèi)生、自行車擺放等有了很大的改觀，甚至學(xué)生的精神面貌也為之一新。

因此盡管學(xué)校德育教育不能拋棄應(yīng)有的神圣，也不可缺少應(yīng)有的理想主義，但是我們首先應(yīng)該給學(xué)生一個人之為人的精神原則，以最基本的道德為底線，培養(yǎng)善良、正直、誠信、憐憫、同情、寬容、謙遜、合作、尊嚴(yán)等關(guān)鍵的品質(zhì)為起碼的目標(biāo)，并由此生成包括學(xué)生成長以后的道德自律和道德自覺。

三、發(fā)展篇：論學(xué)校的可持續(xù)成長

綜合我國目前中、小學(xué)校的現(xiàn)狀，大部分學(xué)校是計劃體制下的事業(yè)單位性質(zhì)的編制，它們就象十幾年前的國有企業(yè)，其生存的環(huán)境、構(gòu)成的土壤、生長的格局、規(guī)模甚至內(nèi)部的機構(gòu)運作都存在著對上級教育、政府部門的強烈的政策性依賴，缺乏獨立創(chuàng)新、標(biāo)榜個性的鮮明特點。應(yīng)該說，這種千篇一律的機制，曾在特定的歷史時期對我國基礎(chǔ)教育的穩(wěn)定、起步作出過巨大的貢獻(xiàn)。但是在教育多元化、地方特色化之后，這種機制就表現(xiàn)為多方面的不適應(yīng)。于是，在我國市場經(jīng)濟(jì)不斷成熟，教育改革不斷深入的狀況下，基礎(chǔ)教育逐漸開始尋找新的亮點，并表現(xiàn)出了強大的競爭勢態(tài)：一是名校、強校的大規(guī)模擴招，二是民辦學(xué)校的大批量出現(xiàn)。

名校、強校擴招是部分學(xué)校實力的展現(xiàn)，這說明這些學(xué)�；畹煤芎�，但還有一些學(xué)校它們活著，卻不一定成長。比如有的百年包子店，每天只加工和銷售２０籠包子，多一個也不賣，不象麥當(dāng)勞到處開連鎖店，我們只能說這樣的學(xué)校有持續(xù)但沒有成長。

民辦學(xué)校這幾年成長很快，一段時間內(nèi)甚至成為一個很大的社會熱點，少數(shù)民辦學(xué)校依托強大的經(jīng)濟(jì)后盾，擴張很快，短時期內(nèi)就成了知名學(xué)校。但是，幾年之后，我們再回過頭來看，由于戰(zhàn)略失誤或運氣不績或本身機制運作不夠成熟，許多民辦學(xué)校開始衰弱，甚至逐步銷聲匿跡。我們有時候把他們比作“高臺跳水運動員”型學(xué)校，三步兩步爬上去，一個跟斗猛扎下來，屬于超速成長但短命的學(xué)校，我們說這樣的學(xué)校有成長但沒有持續(xù)。

很顯然，我想談的可持續(xù)成長不是上述兩種類型的學(xué)校。

可持續(xù)成長是指學(xué)校在很長時期內(nèi)的積累、沉淀，由小到大、由弱到強的不斷變革的過程。它是支撐學(xué)校不斷發(fā)展壯大的內(nèi)在機制，其核心部分包括兩個基本點：一是具有自己的積累、沉淀，以及獨特的精神和道德氣質(zhì)的學(xué)校文化；二是具有社會環(huán)境變化的應(yīng)變能力和應(yīng)付機制。

一個學(xué)校對外界環(huán)境變化的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力，取決于這個學(xué)校內(nèi)部機制是否成熟，內(nèi)部管理是否順暢，也就是我們前面所談的內(nèi)容，這里就不再重復(fù)。而學(xué)校應(yīng)變機制的外部環(huán)境，即我國目前教育的大格局也為我們提供更為廣闊的機遇和挑戰(zhàn)，尤其是現(xiàn)在如火如荼的新課程改革，是我們向新的方向發(fā)展的重大機遇。為了全面適應(yīng)新課程改革，我們依托巨化企業(yè)和社區(qū)服務(wù)部門，從教師的教育科研、學(xué)生的社會實踐和研究性學(xué)習(xí)等研究性課題入手，提高了教育教學(xué)的科學(xué)含量，為學(xué)校發(fā)展提供技術(shù)上的保證，從目前所取得的效果上來看，我們已經(jīng)走上了正常的運作軌道。

下面我要著重闡述的是關(guān)于學(xué)校文化的構(gòu)建，它是學(xué)校發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。

俗話說“上下同欲者勝”、“同心同德方可成大業(yè)”。學(xué)校作為一個組織，如何將全體教職員工凝聚在一起，朝著一個共同的目標(biāo)邁進(jìn)，是一種藝術(shù)，更是一種文化。文化管理的構(gòu)建雖然不像直接的經(jīng)濟(jì)刺激那樣立竿見影，但它為學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了基礎(chǔ)。就學(xué)校管理而言，文化相對于教學(xué)手段、教學(xué)質(zhì)量等內(nèi)容又是看不見的，但它是最根本的，對學(xué)校的影響更基礎(chǔ)，也更持久。作為文明傳承、知識播種的物質(zhì)載體，客觀上，學(xué)校本身蘊含著深厚的文化潛能。同時，由于學(xué)校又是知識分子聚集區(qū)，它天然地散發(fā)著育人的氣息。而這種文化功能又會在具體的教育教學(xué)過程中起著潛移默化的作用，“一方水土養(yǎng)一方人”在這里可以得到最好的解釋。因此，從這個意義上看，學(xué)校文化就是每一個學(xué)校寶貴的富礦，也是開發(fā)“名�！钡奈滞�，不同的校園文化可以塑造出不同靈魂和精神氣質(zhì)的學(xué)生，因此，學(xué)校文化將是今后學(xué)校競爭中獨一無二的關(guān)鍵性力量。

參照經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的概念，我們將核心價值觀、使命愿景作為學(xué)校文化最基礎(chǔ)也是最具魅力的部分。

核心價值觀是全校教職工、全體學(xué)生共同認(rèn)同的教育教學(xué)思想和理論，它規(guī)定人們的基本思維模式和行為模式，是一種滲透到我們的意識，不需要思考就能表現(xiàn)出來的東西。它是教職員工和學(xué)生通過長期的教育、學(xué)習(xí)實踐活動逐步建立起來的，深深“內(nèi)化”于全體師生心里，并通過一定的文化儀式和文化載體得以保留和發(fā)展的精神文化。因此，它是群體文化心理的長期“積淀”，是一種超個性的群體意識，其價值具有更廣泛、更深刻、更長遠(yuǎn)的社會意義，如哈佛大學(xué)堅持倡導(dǎo)的“以柏拉圖為友，以亞里士多德為友，更要以真理為友”校訓(xùn)，幾百年來，這一理念已滲入哈佛的每一個角落，滋養(yǎng)了一代又一代的哈佛人，成為哈佛精神生生不息，不斷更新的活的靈魂。

使命也是學(xué)校核心價值的重要維度。使命定義了學(xué)校存在的意義，實際上，從管理學(xué)的角度上講，每一個組織都必須對自己生存的意義進(jìn)行清晰的詮釋，而圍繞學(xué)校生存的意義，就包含了與學(xué)校生存密切的相關(guān)者：教職工、學(xué)生、家長、政府、社區(qū)等。如何定位自己的使命，不同學(xué)校有不同的價值取向和選擇取向。結(jié)合巨化社區(qū)的特點以及幾十年的辦學(xué)經(jīng)驗，巨化中學(xué)目前確立了“三為”的使命原則，即為教師：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升教師價值，提高工作生活質(zhì)量；為學(xué)生：提供更好的學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)資源，使學(xué)生的學(xué)習(xí)、生活更加高效而豐富多彩，為學(xué)生的終身發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)知識；為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步，傳承中華文明脈絡(luò)，承擔(dān)學(xué)校公民道義和責(zé)任。

上個世紀(jì)８０年代，黨中央提出“三步走”的偉大戰(zhàn)略，使全中國人民朝著一個明確而光明的方向闊步前進(jìn)，如今我們已順利踏入小康社會；１４年前，比爾.蓋茨確立了一個近乎瘋狂的設(shè)想：讓電腦走進(jìn)每個家庭和每個辦公桌。２００２年他與史迪夫巴爾默?微軟ＣＥＯ?覺得這個目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，開始構(gòu)思新的圖景：無論何時何地還是何種裝置，用強大軟件賦予你無窮的力量。----愿景是一個組織肩負(fù)使命者趨向未來的圖景，是人們所共同持有的學(xué)校未來的希冀的景象，創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。實際上，作為一個整體，學(xué)校應(yīng)該提供一個長期的發(fā)展規(guī)劃，為主體成員設(shè)計未來的家園，使每一個個體在期望中主動地一步步接近共同的目標(biāo)。因此，我們反對那種通過高薪聘請他校教師的做法，因為高薪可以被更高的薪水所誘惑，這樣的人不是我們未來圖景的志同道合者。

核心價值觀、使命、愿景為內(nèi)容的學(xué)校文化清晰地闡述了學(xué)校的三個基本問題：我們?yōu)槭裁创嬖?我們將生存到什么樣的狀態(tài)，以及我們?nèi)绾紊�存，或者簡單地描繪成三個基本的哲學(xué)命題：我是誰?我要到哪里去?我如何去?三個問題統(tǒng)領(lǐng)著、支撐著學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、學(xué)校品牌等學(xué)校管理的方向，使其被賦予獨特的價值。目前，部分地區(qū)、學(xué)校過分地強調(diào)將教育作為產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，甚至出現(xiàn)了在教育硬件設(shè)施上的無休止的攀比，這有違背于教育本身的宗旨。我們應(yīng)努力克服那種淺嘗輒止、尋求名聲的浮躁心態(tài)，用沉潛和蘊藉的學(xué)校文化來自律和積淀，保持學(xué)校健康、快速、可持續(xù)成長。

根據(jù)上面的論述，如果我們將學(xué)校比喻成一個生命體，那么，教師就是根，學(xué)生是枝繁葉茂的主干，而學(xué)校文化，則為這個鮮活的生命體提供充足的養(yǎng)分和活的靈魂，它們共同構(gòu)建了“生命型”學(xué)校管理的主題。這是一種將“冷冰冰”的物化管理人性化、溫和化、感性化之后，又賦予其文化生命的管理境界，是學(xué)校這種以人為管理對象的組織最終所應(yīng)趨向的管理思想和方法。因此，我們將本著“立足根本、無為而為、開放吸納、持續(xù)成長”的原則，建立、完善有血、有肉、有文化、有品位、有靈魂的“生命型”管理學(xué)校，為學(xué)生的成長、教師的價值實現(xiàn)搭建理想的平臺。

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